组织机构

在目前我国高校传统的管理模式下，教师管理被看作一项行政事务，管理的目标是理顺人事关系、建立人员流动规范、形成人事活动秩序，管理的方法主要是常规性、事务性的行政管理，而管理范围主要包括人员的招聘录用、考核奖惩、工资福利、退休等日常业务。

行政式的垂直管理是学校对教师进行的单方面的管理，很少考虑和关注教师方面的权利、需要、感受与诉求，即使有所考虑，在权利与义务上也是不相称、不均衡、不对等的，因而不利于调动教师的积极性和主动性。传统人事管理模式意在把高校教师管住、管顺，为此不得不忽视高校教师及其劳动的特殊性，于是，管住、管顺的同时也把高校教师“管蔫”、“管死”了，扼杀高校教师创造力。

高校教师管理模式转换势在必行，从人力资源开发与管理角度看，高校教师管理的关键是由人事管理的模式向人力资源管理模式转换。为此，要解决以下几个方面的问题。

指导思想与基本理念创新

在人力资源管理模式下，高校教师管理应当把以下四个基本理念作为指导思想，即以人为本、以群为体、以争为机、以精为务。

“以人为本”，就是以培育和提升大学核心竞争力为中心，创造尊重教师的良好氛围，尊重教师的个人尊严与自我价值，了解教师的愿望、要求、需要、意见，切实解决教师生活和工作中的困难和问题，激发教师参与学校规划、决策和管理的大事，为教师搭建施展才能的科研、教学和生活的平台，使教师融入学校发展的洪流之中。

“以群为体”，就是根据学科发展与学术平台建设的需要，把学术团队和科研群体作为高校教师资源开发与管理的基本单元，从整体上谋划教师队伍的建设，开发、配置、积聚和运用学校的教师资源。

“以争为机”，就是建立优胜劣汰、奖勤罚懒的人才竞争与激励机制，激发教师的工作热情、创新精神和争先意识，提高教师能力与素质，优化教师资源的整体结构。

“以精为务”，就是务求精细、精深、到位、超前，对教师资源进行全方位、全过程、网络化、数字化的开发与管理。它所隐含的基本理念是：人力资源开发与管理方面的投资是最有价值、最有前途、收益最高的投资，这就与现行人事管理单纯追求低成本的基本理念不同。

基本目标和主要任务创新

应当讲，人力资源投资属于风险高、周期长、见效慢的投资类型，但这是一种名副其实的战略性投资，其收益往往是非经济收益所能囊括的，对大学社会声誉的提高、对大学竞争力的培育和提升都会产生深远的影响。具体而言，高校人力资源开发与管理包括以下两个层次：

一是教师资源的战略管理。其主要任务是根据学校发展的需要，将教师资源作为学校的战略资源加以规划与部署、开发与利用、积聚与储备、调配与整合，为学校战略目标的实现准备师资和人才条件。

二是教师资源的技术管理。包含常规的人事管理和人力资源的项目管理两个部分。将教师资源当作一种战略性的人力资源进行管理，并不是要完全废止人事管理的作用，而是要在人力资源开发与管理的视野中重新定位常规的人事管理工作，使其服从于和服务于教师资源的战略管理的目标和要求。

领导体制创新

高校教师管理由人事管理向人力资源管理的模式转变，必然要求教师管理的领导体制进行相应的创新与转变。与高校教师人力资源管理模式相适应的领导体制包括以下几个层次：

一是书记、校长。在人力资源管理模式下，教师管理应该是学校当之无愧的“一把手工程”，教师是高水平研究型大学赖以生存和发展的战略资源，高校教师管理决定着学校的实力与未来。

二是人力资源开发与管理中心。在执行层面上，教师资源的开发与管理应当有一个专门的机构负责，应当设立一个独立的人力资源开发与管理中心，专门负责教师资源开发与管理工作，包括优秀教师资源的引进、培养、整合、配置、调度、利用等等。

三是人事部门。在教师的人力资源管理模式下，传统的人事管理并不是像有的人说的那样要加以取消，而是要在人力资源开发与管理的模式下进行重新定位，并不断加强。所谓重新定位，就是要把人事部门定位在学校“人力资源开发与管理中心办公室”的地位上，使其服从于和服务于学校人力资源开发与管理的需要，成为学校人力资源开发与管理的办事机构和重要环节。

运行机制创新

如果说领导体制是要解决“谁来做”的问题，那么运行机制就是要解决“怎么做”的问题，包含高水平教师产生和涌现的机制，教师发挥作用的平台建设，教师的考核和评估机制和教师的激励与竞争机制。

需要注意的是，除制度创新和新的运行机制外，要处理好常规管理与复杂性管理的关系。根据学校的战略目标和发展需要，切实将高校教师管理模式的创新引向培育和提升大学核心竞争力的轨道上来。从制度创新和文化建设上着手，建立开发、聚集、配置教师资源的文化与机制，造就杰出教师不断成长、涌现、发挥作用的环境与平台，使杰出的教师一旦离开这一环境就难以发挥其作用，从而使他们不愿意离开，也使学校不至于因教师的流出而丧失核心竞争力。

信息采集：张国柱